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品管圈QCC活动方法介绍
[ 来源:  作者:  点击数:  更新时间:2013-08-07 ]  【字体: 字体颜色
品管圈QCC活动方法介绍
 
一、什么是品管圈?
      品管圈指的是由同一个工作场所的人(6个人左右),为了要解决工作问题,突破工作绩效,自动自发的合成一个小团体(圈圈),然后分工合作,应用品管的简易统计手法当工具,进行分析,解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。
      通常的品管圈讨论会,大致一个月聚会两次,一次约1~2小时,可利用上班时间或下班以后。一般来说每一个改善主题,从提出至问题解决,达到初订目标,时间不超过6个月为宜。达到的结果及改善的过程,均以品管手法来表示。成果卓越的品管圈经遴选后可在公司的品管圈发表会上参加竞赛。
      借助品管圈的活动,除了改善工作品质,解决部门存在的问题外,更重要的借助品管圈的活动,对员工进行品管手法的教导,使改善工作变成一种工作游戏,在改善过程及成果显示出来以后,让其惊讶及享受此种成就,如此一来更可达到鼓舞士气的饿目的。
      所以,推行品管圈,应该可以得到下面的效果:
      1.鼓舞士气,造成开朗而带有热劲的工作气氛。
      2.通过品管手法的应用及经常性的研讨,可以激发员工的潜能,预防问题的发生及提高问题解决之能力。
      3.强化团队意识,提升目标意识,从而可以提高团队之工作绩效。
      品管圈可以说是目标管理技术,人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体,它不但可以协助解决部门内的障碍问题,更可以达到激励士气的效果。
二、如何推动品管圈?
      推动QCC,事先相关人员应先做好如下教育训练:
      1.统计品管的七大手法;
      2.对QCC之认识;
      3.推动活动的方法;
      4.参加人员注意事项;
      5.圈长应具备的条件。
开始组成圈时可依据下面步骤进行:
步骤1:组成品管圈,选圈长。
      同一部门内,以5-7人为最适合。
      推选圈长,圈长是未来本圈的灵魂人物,最好是具有一定的领导力及专业能力,所以说以担任管理职务最适当,虽然QCC是自主自愿参加,圈长在QCC运行的过程中,应对圈员有引导及必要的约束能力。
      一个公司在初次推行品管圈时,最好先行将公司内有可能或有条件成为QCC圈长的人员进行品管圈方法的培训。培训内容如上述5项。等到将这些关键整个QCC成败的圈长培养熟练之后,公司再指定少数部门先成立QCC做示范,在这些少数的带头圈运行过程中,公司应予以关心、支援,使其顺利运行,造成气氛。再逐步以这几个成功的示范圈当种子,有了经验以后可以指导其他圈之成立.如此一来,在企业内,逐步逐步地就会遍地开花。切忌操之过急,准备不周,到最后流于形式。
步骤2:命圈名。
      第一次圈会时,应予命圈名。给予圈名,好像给予一个人以名字,或说给予一个企业以名字一样,给它生命,珍惜它。命圈名,没有一定的规定,可以严肃的如挑战圈,也可以活泼的如乖乖圈,只要是圈员凝成一个共识。第一次圈会时,圈员之间先要营造一个共识的气氛,在善意的气氛中,可以使用脑力激荡法来选择适合本圈个性的圈名,决定好圈名后,可向外宣布并向公司登记。
步骤3:掌握部门内的问题点。
      第二次圈会时,圈员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论,一般来说,工作现场的问题大致是:
      1、效率的问题       4、成本问题
      2、品质的问题       5、服务问题
      3、浪费的问题
      在讨论问题时,圈长应提醒圈员一定要就工作本质的目的来考虑问题,避免讨论议题误入歧途。
步骤4:决定主题。
      经过步骤3,圈员们应定出解决问题的先后顺序,达成共识,并决定第一次挑战的主题。此时圈长应提醒圈员们考虑本圈是否有能力解决所提出的主题,有些QCC圈员们喜欢好高骛远,一开始就挑出超过解决能力的主题下手,最后遭到失败与挫折,从此失掉信心与斗志。真是第一仗就打败仗。因之主题的决定应很慎重。前文已提到推行QCC,除了要借助品管手法解决问题外,更重要的要有达到鼓舞士气的效果。
      万一失败,圈长也要负起维系军心的责任,管理上有句名言:【失败不能光是后悔而已,因为你已经交了学费】,更何况【经验的取得来自于每一场硬仗】。
步骤5:订定目标。
      在大家同意进行改善的主题后,便要订定改善目标。订定目标前要先了解现状是如何,改善的空间大致有多大。订定的目标应是经过大家努力的话可以达到的,同时,应把5W2H做法带来的。
      What:做什么,即主题项目及目标值(数据)。
      Who:谁来做,即圈员应分工,各有所司。
      Where:何处进行,即进行的场所及配合部门。
      When:何时,即订出阶段做法及预定进度。
      Howtodo:如何做,即进行方法加以规划设计。
      Howmuch:成本如何,即大约需花费多少成本。
      订定目标要掌握目标管理的SMART原则。
      Specific:目标要清晰明确,就是主题要明确。
      Measureable:目标要可衡量的,就是要以数据作目标。
      Attainable:目标经努力是可达成的,就是不要订做不到的目标。
      Relevaut:订定的目标是团体与个人均需要的。
      TimeTable:目标的达成,衡量是有时程的。
      订定的目标应经全体圈员的同意方成立。
步骤6:订定达成目标的工作计划。
      订定目标后,全体圈员应探讨达成目标的具体做法,并将每一个做法由圈员分工担任,同时也应对每一个做法订定时程。
      各圈员应对所分配的任务设定工作计划。计划的进行状况,可使用查检表定期查检。
步骤7:掌握改善主题的重点。
      对于改善主题,使用层别法将需要的资料加以集计,并使用柏拉图将造成的状况和原因加以分析,找出重要的关键项目。改善的工作应从重要的项目下手。
步骤8:探讨原因。
      某一项结果的形成,必有其原因的存在,应设法把原因找出来,如同医生在开药方时,一定得先找出确实病因之所在,因为对症下药才会有好的效果。
      此时可使用鱼骨图法,全体圈员用脑力激荡术,在圈会时做动脑会议,将可能之原因一一找出,最后再决定几个主要原因。
      为了不让原因脱离改善主题太远,对于一些较具专业性的改善主题,不妨在圈会时,也邀请一位较具此方面专业技能的人员参加,提供支援,可以对原因的掌握及今后的对策措施提供较具可行性的做法。
步骤9:提出对策。
      前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出来了,接着便是将列为消除原因的项目提出,并研讨出一份改善计划表,内容应包括:
      1、改善项目(原因)。
      2、发生的原因。
      3、对策措施。
      4、对策措施责任者。
      5、预定完成时间。
      不同的改善项目,可视情况由圈员分摊担任,也可以由二人一组共同进行同一项目的对策工作。
须注意的是,提出的对策措施尽量不要花钱,而且要有具体的做法,对于做法应慎重考虑好,才不会在改善过程中随意更动从而影响整个工作计划。在工厂内,对于对策的做法,可以使用散布图,查检表或简易实验法,先进行做法与效果之调查,理出一个轮廓后,再提出一个更具体的对策。
步骤10:对策实施。
      提出对策实施方案后,应拟具体的实施方法。实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。
取得相关人员之了解及正确教导的做法,是实施过程成败相关的关键。
      实施过程中,负责专项责任的圈员,应负起教导责任,并控制过程中正确的做法。
步骤11:效果确认。
      在实施过程中,督导人员可使用“实施评鉴表”(表4-1-1)进行评核。
      效果确认可以使用管制图、直方图或推移图为佳。尤以推移图既实用又简便。
从图上(或表上)可以看出对策的结果如何,是达到预定的目标,还是不甚理想。
      如果不甚理想,应重新探讨,也许是原因找错,也许是对策措施不对,此时应考虑是否重新回到步骤8的探讨原因,还是回到步骤9的提出对策,重新来一遍,如此的PDCA管理循环,有耐心地去做,终究可以达到预期的效果。
步骤12:效果维持。
      有些品管圈做工作改善,当实施的对策奏效后,没有将做法作为新的标准修订,以致过不了多久,也许是人的更换,新的做法未能完整地持续下去,而使原先所得到的成果又将付之东流,实为可惜。
      因之在改善对策取得成果后,应将作业标准予以修订,或建立起作业标准书,如此才能维持原先的效果,此做法即维持管理。
步骤13:总结与发表。
      经圈员所努力达成成果后,应将努力的过程,使用的手法及达成的结果,使用图示方法予以发表,一方面得到部门主管及公司的肯定,另一方面圈员们可以分享此成果。
      以下提供几点品管圈发表的方法:
      1、说明活动主题选定的理由。
      2、改善目标及成果。圈活动的过程可以留到后面介绍,先谈得到多少成果,以及把实际成果与预期成果作比较。
      3、将得到的成果,或成果不理想的理由加以说明。
      4、说明圈活动的经过,说明是叙述主要步骤,不要太繁琐。
      5、发表时,要尽量使用视听教材及道具,以强化注意力。
      6、发表时,能带些趣味更好。
      品管圈实施评鉴表
评鉴项目评鉴基准得分备注
      活动状况QCC定期检讨状态
      ①注意有无走上形式化之活动
      ②是否准时检讨及发言状况
      ③脑力激荡法运用是否适当108642
      圈员合作及分工情形合作是否真诚,分工是否尽责108642
      发表会资料是否充分,有无运用图表54321
      报告、记录、申请表
      ①有无明确记述
      ②撰写方式是否吸引阅读54321
      有形效果合乎组织之目标与计划①计划有无具体明确
      ②交货是否准时54321
      目标达成率达成率高低108642
      品质不良率降低降低该项不良率之多寡108642
      节省金额效果换算金额计算之1512963
      提案改善采用件数该圈内改善提案采用件数108642
      无形效果工作士气是否高昂分工合作、主动积极性108642
      工作挑战心是否自发吸收对于目标完成之新知识54321
      品质意识及成本观念是否提升品质意识及爱惜公司财产54321
      圈名
      编号评定日期总分
评语:评鉴人:
(四)品管圈的意义与启示
      企业的主体在于人,企业竞争的成败亦取决于人,日本汉学大师安冈正笃先生有一句名言:
            心态变则态度亦变,
            态度变则习惯跟着变,
            习惯变则人格随之变,
      我国的孙子兵法亦曾说过:【有道之主,将用其民,先和而后造大事。】这也是我们现代人经常所说的激励团队的士气与团队的合作。
      现代企业竞争激烈,每一个阶层的员工,每天的工作既紧张又枯燥,企业主管们对激励士气、鼓舞士气莫不绞尽心思,但效果往往有限,尤其占70%以上的基层员工,其更大的潜能,给企业做更多的贡献,对其个人及企业来说总是莫大的损失。
      在日本,目标管理巧妙地结合人性管理的激励措施,并使用简易的统计手法,激励最基层的员工对本身工作上的要求及挑战,不仅能协助企业达成营运目标,更能带来参与人员工作上的丰富化,达到整体鼓舞士气的效果。这就是品管圈QCC。
      日本的科技联盟(JUSE)手册中曾有一段话:
【人们大部分的时间是在工作场所中度过,我们期望能在一个尊重人性,工作有意义的环境中工作,这就是品管圈希望达成的理想】。
 

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